|
Omstruktureringer på arbejdspladsen: Ledere
Region Hovedstaden her udarbejdet en Fusionshåndbog, som handler om forandringsledelse. Håndbogen bliver allerede nu anvendt i stor stil blandt dbio’s ledere - men jer, der ikke kender den, kan downloade den her: Fusionshåndbogen.
Fusionshåndbogen gennemgår faserne i en fusionsproces mellem to eller flere afdelinger.
Fusionshåndbogen indeholder:
1. De typiske faser i en fusionsproces med beskrivelse af forventede udfordringer, opgaver og tjeklister.
2. Henvisning til konkrete metoder og skabeloner, som findes i en metodesamling.
3. Henvisning til andre hjælpe- og inspirationsmaterialer.
Håndbogen kan læses fra ende til anden eller bruges som en tjekliste for lederen, der skal forberede den næste fase i fusionen eller blot være til inspiration for lederen, der har brug for nyt input undervejs. Selvom hovedfokus er på fusioner, kan håndbogen også – i tilpasset form – anvendes som inspiration til andre organisatoriske ændringsprojekter.
Hvad gør jeg som leder?
Regler og love
APV - Arbejdspladsvurdering
Rammeaftale om medindflydelse og medbestemmelse
Gode råd til ledere
Hvad gør jeg som leder?
Råd til idéfasen:
• Inddrag medarbejderne i idéfasen – inden de konkrete projekter defineres
• Brug idéerne fra andre sygehuse – systematisk!
• Udvælg få samtidige projekter med en intensiv tidsplan, i stedet for mange samtidige projekter med lang tidsplan
• Synliggør koblingen til afdelingens og sygehusets strategi.
(Kilde: Kom godt fra start og helt i mål – erfaringer og gode råd (Partssamarbejdet på sygehuse i Danmark, sus-4, september 2008)).
| Fælles vision og fælles mål |
Når flere kulturer skal arbejde sammen, skal der lægges en strategi. Annemette Digmann, uddannelseschef og foredragsholder om bl.a. organisationsudvikling siger:
”Glem det med at skulle overvinde forskellige kulturer, magtkampe og splid. Gør klart for alle medarbejdere, at nu er der nye vilkår og ny lov. Det er nødvendigt at skabe en kultur helt forfra. Og det er alle medarbejderes opgave at løse opgaven rigtig, rigtig godt. Det bliver svært og hårdt, men der er en fælles vision og et fælles mål.” |
|
Regler og love
Arbejdsmiljøloven og bekendtgørelsen om Arbejdets udførelse angiver, at arbejdsmiljøorganisationen skal inddrages, når der planlægges nye eller ændringer af arbejdspladser, -processer og –metoder. Flere detaljer om dette er omtalt under arbejdspladsvurderingen.
Arbejdsmiljøloven
Bekg. om arbejdets udførelse
Rettigheder og pligter
APV – arbejdspladsvurdering
Udover den traditionelle arbejdspladsvurdering bør selve forandringen i virksomheden overvåges ved brug af metoder, der fokuserer på selve processen, fx kommunikationsflow, støtte fra ledelsen, medarbejderdeltagelse og forandringsparathed.
En arbejdspladsvurdering bør foretages før, under og efter en omstrukturering for at minimere de potentielle negative effekter af en omstrukturering på de ansattes arbejdsmiljø, trivsel og helbred, og den bør opfølges med handlingsplaner for de problemstillinger, der er fremkommet af arbejdspladsvurderingen.
Arbejdspladsvurdering, At-vejledning D 1.1.
Rammeaftale om medindflydelse og medbestemmelse
Ifølge Rammeaftalen skal MED-udvalget inddrages i forbindelse med større rationaliserings- og omstillingsprojekter, herunder påtænkt udbud / udlicitering / privatisering.
I Kapitel 2. Medindflydelse og medbestemmelse fremgår de minimumsbestemmelser rammeaftalen indeholder omkring medindflydelse og medbestemmelse i §6, og information og drøftelse i § 7. Bemærkningerne hertil kommer nærmere ind på hvordan bestemmelserne skal forstås.
I bilag 4. Protokollat om bearbejdernes inddragelse og medvirken ved omstilling, udbud og udlicitering, kan I læse mere om hvordan det praktisk gribes an.
Se dbio.dk: http://www.dbio.dk/repraesentantnet/love-og-aftaler
Gode råd til ledere:
• Informér om, hvad der er årsagen til forandringerne, gerne ud fra en positiv indgangsvinkel / hvilke gevinster forventes at opnå med de påtænkte forandringer.
• Skaf den fornødne viden om regler og aftaler på overenskomstområdet.
• Hvis der er usikkerhed og modstand i forbindelse med forandringerne, er det vigtigt ikke kun at arbejde på at dæmpe modstanden. Nogen af dem der træder på bremsen, gør det på baggrund af viden og erfaring om, hvad det betyder for arbejdsmiljøet med hurtige forandringer. Derfor er det vigtigt at være med til at arbejde for et bedre arbejdsmiljø – også i en vanskelig forandringsproces. Det kan forebygge fremtidige arbejdsmiljøproblemer.
• Marker synlig ledelse og klar kommunikation. Information er bedre end rygter.
• Inddrag medarbejderne.
• Brug Videncenter for Arbejdsmiljø, Arbejdstilsyn og organisationer med fleres viden om, hvad forandringsprocesser betyder for arbejdsmiljøet.
• Overvej, hvilke konsekvenser f.eks. udbud og udlicitering vil få for arbejdsmiljøet, kvaliteten af arbejdet og krav til uddannelse og efteruddannelse af medarbejdere. Negative konsekvenser vil fremme usikkerhed hos medarbejderne.
(Kilde: Pjece om Jobusikkerhed (BAR))
Under omstruktureringer er mellemledere en ofte overset gruppe på trods af den centrale rolle, de har i processen. De er nøglepersoner i at lette processen og fungerer som organisationens ”centralnervesystem”. De viderebringer visioner fra den øverste ledelse og er ofte ansvarlige for at omsætte de overordnede beslutninger til konkrete tiltag og ændring af eksisterende praksis. På den anden side er der risiko for, at de på grund af omstruktureringen selv kommer til at lide af stress forårsaget af den mellemposition, de har i ledelsen.
(Kilde: Resume af anbefalinger fra HIRES 2009 / NFA)
|
|
